一、電視媒體的消費者是誰？

　　好的節(jié)目并

　　電視媒體的消費者是誰呢？學術界、媒體幾乎一致認為理所當然是電視觀眾。我們并不同意這樣的觀念，實際上在計劃經(jīng)濟時代，媒體有兩大觀眾，一個是政府、一個是電視觀眾，而在市場化條件下電視媒體真正的消費者應該是市場（廣告商）。

　　對于電視媒體來說， 有兩個上帝。一是“觀眾”，二是“客戶”。安徽衛(wèi)視不僅注重與觀眾的溝通、實行觀眾營銷，同時也注重與客戶的溝通，向客戶營銷。

　　在報紙媒體的經(jīng)營中，有一個基本的“二次銷售理論”，即報紙媒體是經(jīng)過兩次銷售來完成整個銷售過程的。第一次銷售，是將產(chǎn)品（報紙）銷售給讀者；第二次銷售，是將讀者銷售給廣告商。從國內(nèi)目前情況來看，電視對于普通觀眾基本上屬于“免費”消費，對于電視媒體來說，同樣存在“二次銷售”現(xiàn)象，先將電視節(jié)目“銷售”給電視觀眾，然后把電視觀眾（市場價值）“銷售”給廣告商。因此，廣告商才是最終的“消費者”，觀眾是達成“銷售”的介質。

　　回過頭來分析前面所提到的湖南衛(wèi)視現(xiàn)象就不難發(fā)現(xiàn)，湖南衛(wèi)視的節(jié)目戰(zhàn)略雖然為電視觀眾提供了更好的節(jié)目，但是由于沒有為終極的消費者（廣告商）提供更好的市場價值，或者說沒有把節(jié)目價值和市場價值相結合，這注定湖南衛(wèi)視在經(jīng)營成績方面無法獲得實質性的進展。

　　重新界定電視媒體“消費者”帶來的革命性影響是電視媒體營銷思考流程的徹底改變。由原來帶有盲目色彩的首先無焦點地分析、研究電視觀眾的“需求”，到現(xiàn)在首先研究廣告商需求，確定媒體的市場價值，并提出相關概念（品牌定位），根據(jù)已經(jīng)確定的市場價值來確定覆蓋策略，界定核心觀眾群體，再根據(jù)核心觀眾群體的需求和特點來組織節(jié)目的方式。

　　誠然，在傳統(tǒng)的電視觀念以及電視經(jīng)營思想已經(jīng)根深蒂固的情況下，這確實是一個讓人難以接受的觀念。最直接的疑慮是，從廣告商需求出發(fā)的思考流程是否會拋開了電視觀眾和影響電視節(jié)目質量？答案是肯定不會。新的思考流程使節(jié)目生產(chǎn)、電視觀眾與市場需求緊密聯(lián)系，通過市場的直接調(diào)控促使節(jié)目生產(chǎn)更符合觀眾、市場的需求，不斷迸發(fā)出新的創(chuàng)意火花，觀眾也成為最大的受益者。

　　這種廣告商需求導向的“逆思考”模式已經(jīng)在報紙媒體的經(jīng)營中體現(xiàn)出驚人的力量，已成為中國報業(yè)黑馬的南方都市報所取得的輝煌業(yè)績正是這種經(jīng)營思路的成功佐證。南方都市報的經(jīng)營者并不是全國一流的記者或者編輯，但他們絕對是國內(nèi)一流的經(jīng)營者，他們從滿足廣告商入手，取得了最佳的經(jīng)營業(yè)績，同時也順理成章的辦出了全國一流的報紙。

　　“質疑”電視媒體發(fā)展的“節(jié)目為本”

　　談到電視媒體的發(fā)展策略，就不能不談“節(jié)目為本”。十幾年來，在中國電視界--從理論界到實踐界，“節(jié)目為本”幾乎是電視經(jīng)營不二的法則。對于電視媒體而言，堅持“節(jié)目為本”本身沒有問題，問題在于很多人機械的理解了“節(jié)目為本”的概念，認為節(jié)目為本就是“一切從節(jié)目出發(fā)”，這樣一來，媒體很自然地將經(jīng)營的核心工作放在了“節(jié)目生產(chǎn)”上，并形成了“好”的節(jié)目一定可以贏得市場的觀念。

　　在營銷觀念中，實際上不存在所謂“好”的節(jié)目，只存在是否適合并滿足市場需求的節(jié)目。“好節(jié)目”觀念的危害還在于，媒體一旦接受市場競爭中最終獲勝的將是“好”的節(jié)目的觀念，最后的結果是幾乎無一例外的也會主觀地認為自己擁有“好”的產(chǎn)品（節(jié)目），認為自己的節(jié)目領先于別人。導致很多電視媒體無法擺正自己的位置，脫離市場，往往認為自己的某某節(jié)目實際上超過某某臺，在國內(nèi)也屬于一流云云。

　　更嚴重的問題還在于這種片面的“節(jié)目為本”的產(chǎn)品觀念，還容易因為脫離市場真正的需求，與營銷觀念發(fā)生沖突，國內(nèi)省級衛(wèi)視中普遍存在的主管節(jié)目的總編室與主管經(jīng)營的廣告部之間觀念的差異，已經(jīng)成為嚴重影響媒體本身的市場化改革并制約媒體發(fā)展的障礙。

　　國內(nèi)一些知名學者認為，目前省級衛(wèi)視的突圍之路應該從節(jié)目入手，打造優(yōu)秀欄目，擴大影響力。我們認為，這種思路理論上無懈可擊，但是依然具有濃厚的“節(jié)目為本”色彩，同樣值得商榷�！肮�(jié)目突圍”、“做好的節(jié)目”幾乎是所有電視媒體奉行的策略，但是從實際效果來看成功者寥寥。

　　以湖南衛(wèi)視為例，湖南衛(wèi)視的節(jié)目戰(zhàn)略在國內(nèi)可謂成功典范，并且，在導入節(jié)目戰(zhàn)略的初期確實起到了很好的宣傳效果，很多節(jié)目在國內(nèi)收視情況十分突出，有的時段甚至超過央視的多個頻道。但是實際上，湖南衛(wèi)視的經(jīng)濟效益并不突出，從省級衛(wèi)視的廣告收入排名來看，湖南衛(wèi)視位列第六，與其節(jié)目在國內(nèi)省級衛(wèi)視中的地位及節(jié)目投入很不相稱，難怪有媒體稱，“如果沒有上市的資本運作，湖南衛(wèi)視簡直是賠本賺吆喝的買賣”。一方面從省級衛(wèi)視的人力、財力、物力以及國內(nèi)現(xiàn)行的節(jié)目市場的成熟程度來看，大多數(shù)省級衛(wèi)視目前并不具備單純從節(jié)目取得突破的能力和實力；另一方面，節(jié)目為本戰(zhàn)略在脫離了市場營銷“由外而內(nèi)”思維模式的前提下，也很難取得滿意的效果。

　　反過來看，安徽衛(wèi)視的節(jié)目“好”嗎？，很多人會說是，而安徽衛(wèi)視的電視劇大賣場也一度被稱為國內(nèi)最好的電視劇買場，但如果你仔細分析你會發(fā)現(xiàn)，安徽衛(wèi)視的電視劇與其它衛(wèi)視相比并無本質的區(qū)別，甚至沒有任何優(yōu)勢，但是，戰(zhàn)略讓安徽衛(wèi)視取得了成功。

　　因此，我們認為：在營銷的觀念下，“節(jié)目為本”觀念的真義在于，“電視競爭、電視營銷最終通過節(jié)目來實現(xiàn)”而非“一切從節(jié)目出發(fā)”。

　　時至今日，傳媒的企業(yè)職能已經(jīng)由原來的“自產(chǎn)自銷”的小農(nóng)經(jīng)濟式的作業(yè)方式轉變?yōu)槊襟w平臺的運營者，“節(jié)目為本”的理念越來越意味著媒體的職能是根據(jù)戰(zhàn)略和市場的需要，選擇、引進、購買、編排最具有競爭力的節(jié)目。　

　　在美國等傳媒經(jīng)營十分發(fā)達的國家和地區(qū)，用銀行家、戰(zhàn)略家、MBA去管理傳媒機構已經(jīng)成為一種經(jīng)驗，IBM的總裁曾評價比爾.蓋茨“在軟件和技術方面，他實在很平庸，但是在營銷和經(jīng)營方面，他確實是了不起的天才”。

　　今天的企業(yè)，如果要求企業(yè)的領導要精通生產(chǎn)技術，親手去監(jiān)控每一道工序，不僅是一個笑話，也是一個悲劇，作為一個具有競爭力的傳媒機構的領導層，首先應該從節(jié)目生產(chǎn)的樊籠中走出來，去制定戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、把控戰(zhàn)略往正確的方向發(fā)展。

　　二、錯把藍圖當戰(zhàn)略——經(jīng)營戰(zhàn)略多元化的誤區(qū)

　　湖南電視的多元化戰(zhàn)略飽受業(yè)界詬病，被認為“戰(zhàn)線拉得太長”。魏文彬卻認為：“我們的所有動作都將是打造精神產(chǎn)品。”更有意思的是當有人對金鷹獎等的投資回報時，湖南電廣的某領導回答，金鷹節(jié)會如何增加長沙第三產(chǎn)業(yè)的收入。這似乎更應該是政府官員譬如長沙市長的發(fā)言，而不應該是一個傳媒經(jīng)營者的回答。

　　實際上，這種“笑話”不僅僅出現(xiàn)在電廣傳媒身上，在中國的媒體行業(yè)尤其是電視行業(yè)都十分普遍。相當一部分中國電視媒體的領導缺乏基本的經(jīng)營戰(zhàn)略能力，似乎在他們的理解中，他們應該更屬于一個政府的官員，而不是一個企業(yè)的領導。

　　這種現(xiàn)象盛行導致的結果是一部分媒體會因此而陷入沒有戰(zhàn)略的泥潭，最顯著的癥狀是媒體把自己的發(fā)展藍圖當作戰(zhàn)略，把蓋多少大樓，把成立集團、把如何打造航空母艦當作戰(zhàn)略，這是一種誤區(qū)。

經(jīng)濟學家郎咸平說，民營企業(yè)一旦只想做大做強，必然走向毀滅。這不是駭人聽聞，也不是嘩眾取寵。一旦一個企業(yè)把擴張當作戰(zhàn)略，必然出現(xiàn)問題。

　　然而，正是這種做大的渴望，讓湖南衛(wèi)視開始借助資本多元擴張，多元化這個在企業(yè)界討論不休，讓多少企業(yè)家焦頭爛額的問題，同樣也成為湖南電廣遇到的陷阱。進入房地產(chǎn)等大量自己并不熟悉，缺乏核心競爭優(yōu)勢的領域讓湖南電廣困境重重。

　　湖南衛(wèi)視作為一個節(jié)目生產(chǎn)者，在節(jié)目的生產(chǎn)方面，湖南衛(wèi)視無疑是成功的。湖南衛(wèi)視也決不是一個成功的經(jīng)營者，相比成功的電視經(jīng)營者，中國從來就不真正的缺乏電視節(jié)目人才，不僅僅是湖南衛(wèi)視，隨著以戰(zhàn)略為核心的市場競爭時代的來臨，經(jīng)營人才越來越成為限制中國電視媒體發(fā)展的瓶頸。

　　三、湖南衛(wèi)視，依舊是缺乏戰(zhàn)略

　　湖南電視臺一直是國內(nèi)電視傳媒改革的先鋒，自從產(chǎn)業(yè)集團化以來，湖南電視臺多次改革，但很遺憾的是，雖然改革頻頻，力度一次比一此大，但是實際的效果似乎并不明顯。

　　如果說湖南衛(wèi)視缺乏戰(zhàn)略，業(yè)內(nèi)人士一定不以為然。很多人認為，湖南衛(wèi)視的戰(zhàn)略就是娛樂，做娛樂也正是它的優(yōu)勢。

　　表面上看，湖南有明顯的戰(zhàn)略，作為一個電視臺，湖南衛(wèi)視生產(chǎn)的產(chǎn)品——電視節(jié)目得到普遍認可，在全國范圍都產(chǎn)生了不錯的影響，這是大家都看到并認可的，盡管贏利情況并不如人意。但很多人也把把湖南衛(wèi)視投入產(chǎn)出不成比例的原因，歸結為政策的限制等因素，也有人認為將來傳媒放開后湖南衛(wèi)視也許就能實現(xiàn)很好的效益，這是一種表面的認識。競爭理論大師邁克•波特對一個完整戰(zhàn)略的闡釋是——戰(zhàn)略的目的是為了持續(xù)的盈利，核心競爭力是盈利的保證，任何戰(zhàn)略都不是只是要把產(chǎn)品做好、把企業(yè)做大、技術領先。任何過于具體目標都不能成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在充分競爭的環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應該是建立持續(xù)盈利的價值鏈。湖南電視在節(jié)目生產(chǎn)、資本運營等方面做得都很好，但就是效益不好。

　　實際上，湖南衛(wèi)視曾一度最有機會成長為可以與央視抗衡的省級電視臺。首先因為先期的試點改革非常成功，對內(nèi)對外都有良好的示范效果。相對其他電視臺，湖南衛(wèi)視推進新戰(zhàn)略、進行改革的阻力都非常小，電視臺內(nèi)部的士氣也很高。其次，先期改革的積累使它有了一個成熟的機制，加上電視湘軍的影響已經(jīng)足夠大，快樂旋風等節(jié)目風暴已經(jīng)令湖南衛(wèi)視具有有很大的知名度。特別要提到的是，媒體的競爭在一定階段和程度上已經(jīng)到了資本競爭的高度，而在此方面，湖南衛(wèi)視則擁有幾乎任何一個省級衛(wèi)視都沒有的資本優(yōu)勢�？梢哉f，湖南衛(wèi)視是萬事具備，只欠東風。而這個“東風”就是一個全面的戰(zhàn)略。

　　但是，正是由于缺乏戰(zhàn)略，湖南衛(wèi)視并沒有把握住機會，實現(xiàn)自己跨越式的發(fā)展，而是把精力分散到多元化的項目和經(jīng)營中去。

　　湖南衛(wèi)視欠缺一個完整的可以持續(xù)盈利的價值鏈，我們也可以認為它的這個鏈條不夠完整。為了進軍全國市場，淡化區(qū)域性，湖南衛(wèi)視把《新青年》《玫瑰之約》等節(jié)目移到北京、上海等地做，但是，這種全國性的投入，全國性的影響，并沒有真正在經(jīng)營方面得到回報，盡管湖南衛(wèi)視的廣告經(jīng)營和推廣問題多多，這不應該僅僅只是廣告經(jīng)營的問題。

　　湖南衛(wèi)視所體現(xiàn)的種種問題，歸根結底都是因為缺乏長遠的戰(zhàn)略，沒有一個完整的鏈條。比如金鷹節(jié)，如何規(guī)劃，如何發(fā)展，如何解決投入到產(chǎn)出和贏利的問題，電廣傳媒似乎從一開始就沒有解決，太多“賠本賺吆喝的買賣”讓湖南衛(wèi)視賺足了吆喝卻賠足了本。擁有極高的知名度，卻無法轉化為利潤。

　　湖南衛(wèi)視的核心競爭力是什么？很多人認為娛樂節(jié)目是湖南衛(wèi)視的核心競爭力，事實上某個節(jié)目根本不能構成一個頻道戰(zhàn)略性的核心競爭力，戰(zhàn)略是同一方向下的一致性的若干行為。我們看到的是，湖南衛(wèi)視真正的核心競爭力在于時尚節(jié)目的生產(chǎn)能力，而不是簡單的娛樂特色。也就是說，湖南衛(wèi)視擅長的時尚節(jié)目的生產(chǎn)，同樣是模仿港臺，它比國內(nèi)任何電視媒體都模仿得好，《新青年》《玫瑰之約》等一批年輕時尚類節(jié)目辦得火熱。

　　在湖南衛(wèi)視的鏈條中，娛樂節(jié)目的生產(chǎn)是最有優(yōu)勢的。而且無論是制作基礎還是觀眾基礎還是電視制作，湖南衛(wèi)視都有一個相對完善的積累。但這只能構成價值鏈的一個環(huán)節(jié)，而且這個環(huán)節(jié)僅僅是中間的一段，下游的節(jié)目包裝出售（包括播出）是湖南衛(wèi)視目前最為欠缺的一塊。

　　正常情況下，媒體的經(jīng)營應該是一個節(jié)目生產(chǎn)和銷售之間平衡保持順暢的過程，就象一個輸水管，企業(yè)的贏利能力取決于生產(chǎn)和銷售之間的效率和速度。但是如果二者并不均衡，就變成了一個葫蘆狀的瓶子，企業(yè)的贏利取決于瓶口的大小，而不是瓶身。輸出的瓶頸就是湖南衛(wèi)視面臨的問題。

　　從目前來看，湖南衛(wèi)視在完善下游價值鏈方面仍然顯得單一，還處于以自己的頻道運作電視，自給自足、自產(chǎn)自銷的階段，所以衛(wèi)視頻道的擴張壓力必然很大。

　　2003年，湖南衛(wèi)視改名為中國湖南衛(wèi)視，加大了電視劇編排力度，試圖打造一個時尚個性頻道。這意味著湖南衛(wèi)視的作出了兩選擇，第一是全國性發(fā)展的戰(zhàn)略，第二是湖南衛(wèi)視放棄了一貫堅持的黃金時間段播出非電視劇節(jié)目的特色，但這種回歸和有些短期意味的電視劇策略真的對湖南衛(wèi)視長遠的戰(zhàn)略有益嗎？

　　據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，改版之后湖南衛(wèi)視收視率有了相當?shù)奶嵘��?003年衛(wèi)視頻道的廣告收入也增長50%，已達到2億多，但是坦率的說這種所謂的增長僅僅是相對于湖南衛(wèi)視原來的收入而言的，也折射出原來經(jīng)營的問題所在。2億多的廣告收入根本也無法體現(xiàn)湖南衛(wèi)視的主持人整容以及節(jié)目投入，更不說在全國領先的節(jié)目收視。

　　湖南衛(wèi)視的戰(zhàn)略應該圍繞這種核心競爭優(yōu)勢來進行選擇和制定，完善下游的價值鏈，從而在根本上解決贏利的問題。當然，這需要時間，也需要耐性。